《启示录：打造用户喜爱的产品》读书笔记
书名：启示录：打造用户喜爱的产品（Inspired: How To Create Products Customers Love）
作者：[美] Marty Cagan
下面是笔记内容：
前言
本书的前言部分写出了作者成书的原因：旨在帮助读者打造出用户喜爱的产品。
书中主题均遵循三条标准：鼓励思考、与实际工作密切相关、切实可行。
作者有竭力开发出自认为很好的产品（团队和媒体都认可）但推出市场却无人问津的经历，从中总结出：
如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。
全书从三个方面展开：人员、流程、产品。作者的内容摘录如下：
人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。
这三个部分是探索和开发用户喜爱的产品必不可少的。项目都是由人完成的，流程则保证大家持续开发出用户喜爱的产品。
最后作者给出了自己的建议：
好产品靠设计
我从不认为富有创意的产品来自偶然。成功的产品都遵循一定的规律。以下是我总结的十条规律。
1．产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2．探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3．开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
4．用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。
5．功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
6．产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
7．为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8．采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9．产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
10．一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
容我再哆唆一句，有太多产品团队身陷错误的产品研发模式。帮助读者走出困境，是本书的宗旨！
作者的前言部分已经将自己的成书目的和全书的框架完整展示出来了，并且还奉献出了自己在丰富的产品开发经历中总结的经验和教训，值得我们每个产品人员学习。
【思维导图】（点击图片放大查看）
流程
1.评估产品机会
确定待解决的问题
正常情况下，业务人员会撰写一份论证产品可行性的市场需求文档，描述待解决的问题。理论上，市场需求文档只描述产品机会，不涉及具体解决方案。但是多数公司跳过了市场需求文档，有些将市场需求文档误写成产品规范文档，有些则没回答该回答的问题。即便完成了市场需求文档的公司，也常常将它束之高阁，不闻不问。
结果出现大批绕过市场需求文档，回避评估产品机会，直扑产品的产品经理。凡事须三思而行。想快捷、高效地开发产品谈何容易？
评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。
1．产品要解决什么问题？（产品价值）
2．为谁解决这个问题？（目标市场）
3．成功的机会有多大？（市场规模）
4．怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5．有哪些同类产品？（竞争格局）
6．为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7．时机合适吗？（市场时机）
8．如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9．成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10．根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把的时间来考虑解决方案，现在是认真考虑要解决什么问题的时候。产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。
如果 CEO 告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变 CEO 的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。
问题1：开发新产品还是维护旧产品？
所有的项目，不管是开发新产品，还是改善原有产品，都属于产品机会，与新旧无关。我们要考虑的是哪个机会更好。开发新产品能为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户；改善原有产品能提高老用户的满意度，也能吸纳新用户。两者各有千秋。关健在于比较两者的机会。产品团队一视同仁地评估两者的收益与成本，然后由管理团队作出决策。
问题2：结交一位懂财务的朋友的益处是什么？
1）帮助你了解产品
让他们帮你分析财务方面的问题，问问他们前面提到的这些问题。请他们帮你评估产品，看看公司的投入是否划算，他们对产品的预测如何。
2）帮助你了解用户
我们通常只能利用软件工具了解用户在网上的活动，但是财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表。要注意哪些信息是你有权获取的，以及应该怎样利用这些信息。
3）确认商业上的可行性
你有一个绝好的主意，但你不知道这种商业模式是否行得通，怎么办？财务部门的朋友能帮忙。你提供信息，他们帮你分析整合。当你与高管讨论产品的可行性时，能得到财务部门的支持真是再妙不过了。
2.产品探索
定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确地开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。
一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力，捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。开发过程中可能会出现各种干扰，比如，竞争对手的干扰、公司组织变动，甚至公司间并购等，产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。
为避免执行阶段产品经理自己干扰产品，可以采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦 1.0 版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义 2.0 版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。
要重视产品探索流程，明白产品经理的职责是保证开发团队开发有价值的、可用的产品。探索阶段的任务完成的不好，盲目投入开发资源反而是一种浪费。
3.产品原则
确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。是产品战略的重要组成部分，它体现了产品团队的目标和愿景。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。
4.产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品公司需要一套机制让决策者和相关人员及时作出明智的产品决策。我认为成立产品评审团是最好的解决途径。
产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。组织产品评审团的难点在于既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。
产品评审团的工作目标
成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团不制订公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营。
产品评审团的职责
产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
5.特约用户
产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品，因此产品经理必须和用户紧密合作，这样，开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。但问题在于，同时和这么多用户打交道显然是不现实的。为了解决这两个问题―既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，我建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。
方法很简单，在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户（可以先招募8一10人，然后从中筛选）,要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。
6.市场调研
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
1．谁是目标用户？
2．用户会怎样使用产品？
3．用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4．用户为什么选用你的产品？
5．用户喜欢产品的哪些特点？
6．用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
总而言之，市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个 FaceBook、Flickr、YouTube。
作者：[美] Marty Cagan
下面是笔记内容：
<第一部分>
前言
本书的前言部分写出了作者成书的原因：旨在帮助读者打造出用户喜爱的产品。
书中主题均遵循三条标准：鼓励思考、与实际工作密切相关、切实可行。
作者有竭力开发出自认为很好的产品（团队和媒体都认可）但推出市场却无人问津的经历，从中总结出：
如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。
全书从三个方面展开：人员、流程、产品。作者的内容摘录如下：
人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。
这三个部分是探索和开发用户喜爱的产品必不可少的。项目都是由人完成的，流程则保证大家持续开发出用户喜爱的产品。
最后作者给出了自己的建议：
好产品靠设计
我从不认为富有创意的产品来自偶然。成功的产品都遵循一定的规律。以下是我总结的十条规律。
1．产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2．探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3．开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
4．用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。
5．功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。
6．产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
7．为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8．采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9．产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
10．一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
容我再哆唆一句，有太多产品团队身陷错误的产品研发模式。帮助读者走出困境，是本书的宗旨！
作者的前言部分已经将自己的成书目的和全书的框架完整展示出来了，并且还奉献出了自己在丰富的产品开发经历中总结的经验和教训，值得我们每个产品人员学习。
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<第二部分>
人员
1.关键角色及其职责
产品是由团队成员设计开发的，选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素。
产品经理
产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会（product pportunity)；定义要开发的产品。
确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。
有些公司借助产品需求文档(product requirements document,PRD）来完成这项工作，也有人称其为产品说明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注意，文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
用户体验设计师
关键角色是交互设计师。工作职责是，深入理解目标用户，设计有价值的可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。
项目管理人员
产品经理完成产品定义后，开发团队承接项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部分项目资源），还可能由产品经理披挂上阵。这通常取决于公司文化和项目规模。规模较大的项目最好安排经验丰富的专职项目经理管理。
开发团队
软件工程师，负责开发产品。
运维团队
互联网服务产品通常运行在服务器上，用户通过 web 访问服务。运维团队负责保证服务正常运行。
产品营销人员
产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
2.产品管理与产品营销
产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。
市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。
3.出色的产品经理
打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、对自己的认知、自我激励的能力。
【思维导图】
<第三部分>
流程
1.评估产品机会
确定待解决的问题
正常情况下，业务人员会撰写一份论证产品可行性的市场需求文档，描述待解决的问题。理论上，市场需求文档只描述产品机会，不涉及具体解决方案。但是多数公司跳过了市场需求文档，有些将市场需求文档误写成产品规范文档，有些则没回答该回答的问题。即便完成了市场需求文档的公司，也常常将它束之高阁，不闻不问。
结果出现大批绕过市场需求文档，回避评估产品机会，直扑产品的产品经理。凡事须三思而行。想快捷、高效地开发产品谈何容易？
评估产品机会是产品经理的重要职责。评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。
1．产品要解决什么问题？（产品价值）
2．为谁解决这个问题？（目标市场）
3．成功的机会有多大？（市场规模）
4．怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5．有哪些同类产品？（竞争格局）
6．为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7．时机合适吗？（市场时机）
8．如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9．成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10．根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把的时间来考虑解决方案，现在是认真考虑要解决什么问题的时候。产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。
如果 CEO 告诉你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？在这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论可能会改变 CEO 的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。
问题1：开发新产品还是维护旧产品？
所有的项目，不管是开发新产品，还是改善原有产品，都属于产品机会，与新旧无关。我们要考虑的是哪个机会更好。开发新产品能为老用户提供更多选择，还能吸纳新用户；改善原有产品能提高老用户的满意度，也能吸纳新用户。两者各有千秋。关健在于比较两者的机会。产品团队一视同仁地评估两者的收益与成本，然后由管理团队作出决策。
问题2：结交一位懂财务的朋友的益处是什么？
1）帮助你了解产品
让他们帮你分析财务方面的问题，问问他们前面提到的这些问题。请他们帮你评估产品，看看公司的投入是否划算，他们对产品的预测如何。
2）帮助你了解用户
我们通常只能利用软件工具了解用户在网上的活动，但是财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表。要注意哪些信息是你有权获取的，以及应该怎样利用这些信息。
3）确认商业上的可行性
你有一个绝好的主意，但你不知道这种商业模式是否行得通，怎么办？财务部门的朋友能帮忙。你提供信息，他们帮你分析整合。当你与高管讨论产品的可行性时，能得到财务部门的支持真是再妙不过了。
2.产品探索
定义正确的产品
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确地开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。
一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心。现在的重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力，捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。开发过程中可能会出现各种干扰，比如，竞争对手的干扰、公司组织变动，甚至公司间并购等，产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。
为避免执行阶段产品经理自己干扰产品，可以采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦 1.0 版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义 2.0 版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。
要重视产品探索流程，明白产品经理的职责是保证开发团队开发有价值的、可用的产品。探索阶段的任务完成的不好，盲目投入开发资源反而是一种浪费。
3.产品原则
确定什么最重要
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。是产品战略的重要组成部分，它体现了产品团队的目标和愿景。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。
4.产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
产品公司需要一套机制让决策者和相关人员及时作出明智的产品决策。我认为成立产品评审团是最好的解决途径。
产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。组织产品评审团的难点在于既要为高管制定产品决策、监督产品流程提供透明的信息，又要避免高管插手干预产品团队的具体工作，比如亲自参与设计产品。
产品评审团的工作目标
成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。产品评审团不制订公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营。
产品评审团的职责
产品评审团并不是设计和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。
5.特约用户
产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品，因此产品经理必须和用户紧密合作，这样，开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。但问题在于，同时和这么多用户打交道显然是不现实的。为了解决这两个问题―既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，我建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。
方法很简单，在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户（可以先招募8一10人，然后从中筛选）,要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。
6.市场调研
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：
1．谁是目标用户？
2．用户会怎样使用产品？
3．用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4．用户为什么选用你的产品？
5．用户喜欢产品的哪些特点？
6．用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
总而言之，市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个 FaceBook、Flickr、YouTube。
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