《从0到1：开启商业与未来的秘密》笔记摘录

从0到1：开启商业与未来的秘密

蒂尔·马斯特斯

141个笔记

◆ 序1 改变世界的逆行者

>> 随着PayPal的创办，彼得·蒂尔开始登上硅谷创新的舞台中央。在PayPal卖掉之后，他和他的同事们——包括埃隆·马斯克在内的人称“PayPal黑帮”的一群哥们儿，重新出发，做特斯拉的做特斯拉，办领英（LinkedIn）的办领英，而彼得·蒂尔选择做投资，创办了Founders Fund（创始人基金），开启了硅谷投资界的新格局。

彼得·蒂尔闯入硅谷投资界，本身就以一个颠覆者的形象出现。他有一句非常著名的对硅谷投资者的批评：“We wanted flying cars, instead we got 140 characters.”（我们需要能飞的汽车，但结果却得到了140个字符——指技术含量不高的推特。）他批评其他VC（venture capital，风险投资）为了谋求短期快速的利润，只敢投资轻量资本的创业，导致人类几十年以来在比特层面进步很大（互联网），但在原子层面进步很小（尖端科技）。他的标志性投资，做的是探索宇宙的火箭、取代人类的机器人、高层算法的人工智能、治疗癌症的药物、虚拟现实的沉浸设备等等。这里面有一些行业现在已经逐渐升温甚至炙手可热，但在当年彼得·蒂尔投资的时候是所有VC避之唯恐不及的重资产高风险行业。

◆ 序2 “道生一”的商业智慧

>> 今天，企业短兵相接地展开激烈的竞争。市场仿佛一块有限的饼，当你不能勇猛地切得比别人更大时，你就开始落后，最后甚至出局。于是企业之间开始比拼速度，比拼执行，比拼谁能更快更好地复制和翻版新潮产品或商业模式。纵然如此努力，大多数企业仍然逃不脱靠微薄利润度日乃至亏损被淘汰的命运。

在彼得·蒂尔看来，这就是“从1到n”的宿命。走在这条路上的企业厮杀在红海里，它们奉行的生存法则是从竞争对手那里夺食，出路就是足够勇猛，以在惨烈的竞争中做到第一。彼得·蒂尔认为，这种只会死盯着“有”，而局限于此消彼长的零和游戏实在不怎么高明。他推崇的是“从0到1”，或者说“从无到有”，“道生一”的智慧。这通过创新，给人类带来了更多可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。

>> 从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足可让企业安享丰厚的利润。

即便对整个商业社会而言，这样的模式也开辟了非零和游戏的疆域，着眼创造新价值，把市场的饼做大，这才是最终商业社会乃至人类社会的救赎之道。而与之相对，从1到n只是复制，创造不了新价值，甚至可能沦为遍地抄袭的山寨模式。

>> 我们可以把企业的经营境界分为三层。

第一层境界：企业只是制造满足市场需求的产品，只要有原型，工业流水线可以让产品大量地复制生产出来。但产品有生命周期，市场有饱和度，利润空间也有限，这就是典型的从1到n的过程，只是一个量变的过程，只是企业追求赢利的过程。

第二层境界：企业创造了良好的组织基因，因而可以与时俱进地不断进化，实现纵向的传承，企业最好的产品就是企业自身。比如IBM公司，早期创立时主要业务是商用打字机，昔日和今日的产品完全风马牛不相及。但创建百余年来，IBM建立的文化和制度基因是不断传承的，这推动IBM不断进化，持续创造商业的辉煌。不过这样的纵向传承仍然还是在企业内部，仍然属于从1到n的过程。

第三层境界：企业创造了社会基因或者思想基因，这可以跨越企业的边界，影响到整个行业乃至社会，实现横向的传承。比如苹果，它的成功远远超过了电脑或者手机单纯产品的范畴，影响也绝不仅仅限于苹果公司内部。甚至可以说，我们这个时代深深打上了苹果的烙印，这就是从0到1，企业创造的基因影响了社会文化和观念，乃至改变社会进程，这就是质变。

◆ 前言

>> 商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会再研发搜索引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。

当然，照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。

>> 《从0到1》一书是关于如何创建创新公司的，主要基于本人作为PayPal和帕兰提尔公司（Palantir）创始人，以及Facebook和太空探索技术公司等上百家初创公司投资者的经验写就。虽然我注意到许多模式，书中也有所涉及，但是本书绝非成功秘籍。创业秘籍并不存在，因为任何创新都是新颖独特的，任何权威都不可能具体规定如何创新。事实上，我注意到一个最为重要的模式：成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。

◆ 第1章 未来的挑战

>> 每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”

这个不绕弯子的问题听上去很容易回答，其实不然。它挑战智力，因为每个人在学校接受的知识都是已被肯定的，一定被人赞同。它也挑战心理，因为每个努力去回答的人都必须说一些他们明知道并不为众人认同的看法，这需要勇气。出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。

>> 如果我们的社会在之后100年都没有发生变化，那未来就在100多年之后。如果在之后10年世界改天换地，那未来就触手可及。没有人能精准地预测未来，但我们知道两件事：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。针对这个反主流问题的多数回答都是对现在的不同看法，而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。

◆ 从0到1：进步的未来

>> 我们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。

>> 从宏观层次看，可用一个词代替水平进步，即全球化——把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例，它的20年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物：19世纪的铁路、20世纪的空调，甚至整个城市。也许这种复制可以使中国在建设道路上少走几步——比如，不用安装陆上线路，直接实现无线通信，但是，这依然是在复制。垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。

>> 对于上文的反主流问题，我的回答是：大部分人认为世界的未来由全球化决定，但事实是——科技更有影响力。没有科技创新，也许中国能源产量在未来20年会加倍，但造成的空气污染同样也会加倍。如果印度的亿万家庭也都像现在的美国家庭那样生活——只用现代工具，结果也将是对环境造成毁灭性的破坏。如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。在资源稀缺的今天，丢掉科技创新的全球化不会长久。

◆ 创业思维

>> 对“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓，效率低下，既得利益者不愿意冒险。

>> 从另一个极端说，如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。

>> 从积极的角度说，一个初创公司就是说服一群人，一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比灵活性更重要，而规模小才有思考的空间。这本书提出了在创新之路上获得成功必须要解答的问题：它并不是一本指南，也不是单纯提供知识，而是一场思维运动。而恰恰每个初创公司都不得不做这场思维运动：质疑现有观念，从零开始重新审视自己所从事的业务。

◆ 获得的经验教训

>> 1.大胆尝试胜过平庸保守。

2.坏计划也好过没有计划。

3.竞争性市场很难赚钱。

4.营销和产品同样重要。

>> 科技发展中存在泡沫现象。90年代后期人们狂妄自大，相信自己可以实现从0到1的跨越。结果，只有少之又少的初创企业实现了这个跨越，许多公司只是空谈而已。但是人们明白，我们别无选择，必须找到事半功倍的方法。2000年3月，市场显然已经达到了疯狂之巅。虽不明显但更重要的是，人们这时也最为清醒，他们放眼未来，考虑未来发展需要哪些有价值的新科技，并相信有能力创造新科技。

>> 我们仍然需要新科技，甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。

◆ 第3章 所有成功的企业都是不同的

>> 如果把我们之前提出的反主流问题用在商业上，那就是：还有什么有价值的公司没有成立？这个问题同样比看起来要难回答，因为虽然你的公司自身还不是很有价值，但是已经可以创造价值了。创造价值还不够，你还必须抓得住自己创造的部分价值。

>> 这就意味着即使大公司也可能经营不善。比如，美国航空公司每年都要接待几百万乘客，创造数千亿美元的价值。但在2012年，飞机票价平均178美元，每次飞行航空公司只能从每位乘客身上赚到37美分。而谷歌，创造的价值相对少，但是从中赢利却多得多。谷歌2012年只创造了500亿美元的价值（而航空公司创造了1600亿美元），却从中获利21%——利润率是当年航空业的100多倍。谷歌的巨额利润使它的市值是所有美国航空公司市值之和的3倍多。

>> 多家航空公司之间存在竞争，但是谷歌却只有一家。经济学家用两个简单模型解释了这两种现象：一是完全竞争，二是垄断。在经济学入门的第一课中，“完全竞争”是一种理想的、默认的状态。所谓的完全竞争市场在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。因为这些公司都没有市场支配力，其产品价格必须由市场定。如果有钱可赚，就会有新公司入市。这样供给量上升，价格下落，起先吸引这些新公司的利润又荡然无存。如果进入市场的公司太多，这些公司就会亏损，一些还会倒闭。最终价格会回升到可维持的水平。在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。

与完全竞争相反的是垄断。竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。

在经济学家眼中，无论垄断企业是靠什么方式成立的，是耍手段消灭了竞争对手，还是从政府那儿弄到了许可证，抑或是靠创新一步步攀到了顶峰，它们都是一样的。在本书里，我们不讨论非法强霸，也不涉及政府宠儿。这里的“垄断企业”指的仅仅是一种企业，它供给消费者的产品其他企业无法供给。谷歌就是从0到1的范例：自21世纪初谷歌就已经将微软和雅虎远远抛在身后了，在网络搜索领域无人可敌。

◆ 企业的谎言

>> 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性。

>> 相反，垄断者通过把他们的市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性：

搜索引擎∪手机∪可穿戴装置

电脑∪自动驾驶汽车

>> 垄断者自己编造的并集故事在现实当中的情况如何呢？让我们来看看谷歌董事长埃里克·施密特在2011年的国会听证会上做出的陈述：

我们面对一个极其严酷的竞争格局，消费者有大量的选择去获取信息。

将这个公关说法转成更直白的陈述是：

谷歌只是大池塘里的一条小鱼，我们可能随时被人吞下肚去，我们不是政府正在寻找的垄断企业。

◆ 冷酷无情的市场

>> 谷歌那样的垄断企业则与众不同。因为不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。谷歌的座右铭——“不作恶”，在某种程度上是品牌策略，同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德，也不会影响公司的发展。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。

◆ 垄断资本主义

>> 垄断对于产业内的人来说是好事，但是对于产业外的人呢？巨额利润是否来自社会上其他人付出的代价？实际上确实如此：利润都是从消费者的钱包掏出来的，垄断者自然享有坏名声——但只在一成不变的世界里如此。

在静态的世界中，垄断者只是收租人。如果你垄断了市场，你就能提升产品价格；其他人没有选择，只能从你那里买。就像一款有名的桌面游戏：房地契在玩家之间轮转，但是游戏规则从来不会变，你无法通过重新创造一种更好的房地产开发方法来赢得游戏。在游戏中，房地产的相对价值固定不变，所以你能做的就是设法把它们全买下来。

但世界是动态的，我们可以创造更好的新事物。富有创意的垄断者创造出崭新的事物，给消费者更多的选择。有创意的垄断企业不仅对外界社会没有坏影响，相反，它们是使社会更美好的推动力。

>> 如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。

>> 垄断企业推动社会进步，因为数年甚至数十年的垄断利润是有力的创新动机。之后垄断企业会不断创新，因为利润给了它们规划长远未来的资本，它们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这些是困在竞争之中的企业想都不敢想的。

>> 在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。

>> 在经济理论之外的现实世界中，每个企业的成功恰恰就是因为它做了其他企业不能做的事情。因此垄断并不是商界的症结，也不是异常存在，而是每个成功企业的写照。

>> 托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面这段文字作为开头：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中，情形恰恰相反。企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。

◆ 第4章 竞争意识

>> 创造性垄断就是新产品既让大众受益，又可以给创造者带来长期利润。竞争意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。但是为什么人们相信竞争才是健康状态呢？回答是：竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。

这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系既促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等；而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。

◆ 战争与和平

>> 竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。

>> 竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。疯狂的90年代出现的“机会”就是网上宠物商店。这是一场Pets.com、PetStore.com、Petopia.com和一大批其他网站的战争。它们经营的商品大同小异，每家公司都想打败对手；常问的战术问题都是：谁能给耐嚼的狗用玩具定个具竞争力的价格？谁能给出最好的“超级碗”广告创意？这些公司都忽视了更重要的问题——该不该涉足网络宠物用品市场？胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家。最终，Pets.com在网络风潮结束后破产，3亿美元的投资也随之烟消云散。

>> 每个人都会为重要的事进行斗争；而真正的英雄把他们个人的荣誉看得更重要，即使事情不重要，他们也会一争到底。这个扭曲的逻辑是人的天性，但是用在商业上却很致命。如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。

◆ 第5章 后发优势

>> 规避竞争会帮助你打造垄断企业，但是只有经受住未来考验的企业才是成功的企业。比较一下纽约时报公司和推特（Twitter）公司的价值，这两家公司都雇用着几千名员工，都给数百万人提供了解时事的渠道。但是2013年，推特刚一上市，市值就达到40亿美元，是纽约时报市值的12倍还多。这之前，2012年，纽约时报刚赚了1.33亿美元，而推特处于亏损状态。那么，怎么解释推特公司的高溢价呢？

答案是现金流。这听上去很奇怪，因为纽约时报是赢利的，而推特是亏损的。但是一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。

简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）

通过比较现金流现值，我们能看出低增长企业和高增长的初创公司的明显区别。一家老公司（如报纸公司）如果能维持目前的现金流五六年，就可以保持自己的价值。但是任何公司在与同等实力的竞争者竞争时都会造成利润流失。

>> 一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。他们有自己的理由：增长很好量化，但是没人知道一个公司能持续多久。热衷于量化的人痴迷于周活跃用户、月收益目标和季度收入报告。但是，你虽然可以得到这些数字，却忽视了更深层、更难量化的问题，而这些问题会威胁你公司的持久性。

◆ 垄断企业的特征

>> 一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。

>> 1.专利技术专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。

>> 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。人们会认为，那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就很少有人买，特别是在这个已经很拥挤的市场里。要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。

>> 或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。举个例子，PayPal使eBay上的业务提升了至少10倍。之前邮寄一张支票至少7～10天，而PayPal使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻就能得到收益，而且他们知道现金比支票更好。

>> 亚马逊做出的10倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的10倍。1995年上市时，亚马逊就宣布要做成“全世界最大的书店”。不同于只能储存10万本书的零售书店，它不需要储存任何实体书——只要在顾客下单后从供应商那里得到书就行。这种对库存量的改进收到很好的效果，以致Barnes&Noble（巴诺书店，美国最大的实体书店）在亚马逊上市的前三天提起诉讼——称亚马逊不是个“书店”，而是“图书掮客”。你也能通过出众的综合设计做出10倍的改进。2010年前，平板电脑在生活中并不实用，几乎没有市场。微软在2002年首次推出了“微软Windows XP版平板电脑”，诺基亚2005年发布了“网络平板电脑”，但是都不好用。之后苹果公司发行了iPad。设计上改进的幅度很难衡量，但是苹果公司在所有方面做到了大幅改善：平板电脑从不好用变成了很有用。

>> 2.网络效应网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。例如，如果你所有的朋友都用Facebook，那你注册个Facebook账号就有意义。而如果你只是单方面用一个与众不同的网络社交工具，那就显得奇怪了。网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。

>> 矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。Facebook的最初使用者只是一群哈佛学生——马克·扎克伯格的第一个产品是为了让同班同学注册，而不是吸引全地球人。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。

>> 3.规模经济垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为如果只是对产品重复生产，边际成本趋近于零。许多企业在扩大规模的过程中也只获得了有限利益，服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可及。

>> 一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。当今最强势的科技品牌是苹果：像iPhone和MacBook那样的产品，具有吸引人的外观、精心挑选的材质、时尚的简约设计、对消费者体验的细心调查、无所不在的广告、优质产品该有的价格和乔布斯的个人魅力，这些都使苹果打造出了属于自己的品牌。

>> 如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大隐患。自从玛丽莎·梅耶尔2012年中旬成为雅虎公司的首席执行官，她就在努力复苏这个曾经风行一时的网络巨擘。但是有一个大问题：雅虎究竟要创造什么产品？当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。

◆ 建立垄断企业的方法

>> 品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。

>> 占领小市场每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场。

>> 比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。

>> 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场的1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。

>> 扩大规模一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。比如亚马逊，杰夫·贝佐斯的愿景是使亚马逊成为在线零售业的主宰，但是他很谨慎，以图书作为起步。虽然有无数的书要登记，但是书都是相同的形状，很好装运，而且一些很难被卖出的书也会吸引热情的顾客（而任何一家零售书店都不会为了这一点利益而把这些书存着）。亚马逊为那些家离书店远或是需要淘稀有书籍的人提供了一个绝好的去处。之后亚马逊有两个选择：增加读书人的数量，或是扩大到相近的市场。他们选择了后者，并且从最相近的光盘、影像和软件市场开始，然后继续增加种类直到成为世界级的“综合商店”。亚马逊这个名字来源于世界流域面积最大的河流——亚马孙河，它巧妙地暗示了这家公司的扩展策略。而生长在亚马孙河流域的亚马孙热带雨林，其生物的多样性也反映了亚马逊公司的第一个目标——提供这世界上所有的书。而现在，它则是要提供这世界上所有的东西。

>> 企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。

>> 不要搞破坏

硅谷迷上了“破坏”。“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。

>> 这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。确实，如果可以将你的公司归结为已有公司的敌对者，那你的公司就不是全新的，也不会成为一个垄断企业。

破坏还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。

>> PayPal也能被视为具有破坏性，但是我们并不想直接挑战任何大的竞争者。确实，我们产品的风行带走了Visa公司的一些生意——你也许会选择用PayPal在网上买东西而不会用Visa卡在商店里买东西，但是自从我们扩大并覆盖了整个支付市场后，我们给了Visa更多的商业机会。整个产业得到正面效应，不像纳普斯特和美国唱片业之间的负和竞争。所以如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。

◆ 后来者居上

>> 你可能听说过“先发优势”：如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据可观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好——最终可以在一个特定的市场里取得重大进展，获得几年甚至几十年的垄断利润。要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上，经商就像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”

◆ 你能掌控自己的未来吗？

>> 你可能期望未来清晰可见，你也可能只把未来视作一团迷雾。如果你认为自己的未来是明确的，那么提前了解未来，并且努力打造未来就是有意义的。但如果你脑海里的未来只是一团迷雾，无法预测，那你就会萌生放弃掌控它的念头。

把未来看成不确定的态度正好可以解释当今世界功能失调的原因，就是把过程看得比实质重要：当人们缺少具体的实施计划，他们就会依照惯例，尽量把多种选择组合起来。

>> 一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。现今的年轻人并没有做到这些，因为他们周围的每个人都已经对明确的世界丧失信心。

>> 有些人认为未来比现在更好，有些人认为未来比现在更糟。乐观的人迎接未来，悲观的人害怕未来。

◆ 对未来不明确的乐观主义可能持久吗？

>> 对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意。对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现：如果你是一个对生活要求不高的懒人，你的要求很容易就达到了。但是对未来不明确的乐观主义看起来根本无法持续：如果没有规划未来，未来怎么可能越变越好呢？

>> 在工程师主宰的硅谷，现在的流行词也是要求建造一个“精益的初创公司”，要能“适应”不断变化的环境，并随着环境变化而“演化”。想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料：我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造“最基本的可用产品”，然后反复修正，最后走向成功。

但是精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。你可以推出一款最好的应用程序，让人们可以通过iPhone订购手纸。但是没有大胆计划的修正不会使你实现从0到1的跨越。对于一个对未来不明确的乐观主义者，公司是最奇怪的地方：没有一个计划，你有什么理由希望自己的生意成功？

◆ 长期规划仍是最重要的

>> 长期规划仍是最重要的

规划优先于机遇是什么意思呢？现在，“好的设计”是一种审美需求，任何人，从懒人到雅皮士，都对自己的外在形象非常在意。确实，每个伟大的企业家都首先是一位设计师。任何手里拿着苹果的智能设备或是外形流畅的苹果笔记本电脑的人都会感觉到乔布斯对产品完美的视觉和体验的痴迷。但是我们从他那里学到的最重要的东西与美学无关。乔布斯最好的设计是他的企业。苹果公司发挥想象，并多年执行明确的未来计划，去创造新产品，有效分销。忘掉“基本的可用产品”吧——自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。

>> 长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。

>> 2006年7月，当雅虎公司出价10亿美元要收购Facebook时，我认为如果是我们，至少会考虑一下。但是马克·扎克伯格在会议上宣布：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用。我们显然不会把Facebook卖掉。”马克清楚他能够领导公司开创出怎样的未来，而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。

◆ 第7章 向钱看

>> 只有少数人，如爱因斯坦和莎士比亚的话却一直被后人引用。不要惊讶，因为少数人往往会取得极大的成果。1906年，经济学家维尔弗雷多·帕累托提出了后来的“帕累托法则”，也叫80-20法则。这是因为他发现意大利80%的土地掌握在20%的人手里——这个现象就好像他花园里20%的豌豆荚产出了占总量80%的豌豆一样自然。这个异乎寻常的以少胜多的模型在自然世界和人类社会中随处可见。比如最有破坏力的地震比所有小地震加起来造成的破坏还严重，最大的城市比所有微型城市加起来还要大，垄断企业捕获的价值比几百万大同小异的竞争者所捕获的还要多。不管爱因斯坦有没有说过那些话，幂次法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。

◆ 风险投资中的幂次法则

>> 每个风险投资家都知道自己的任务是寻找可以成功的企业。不过，就算是经验丰富的投资者也知道这只是表面现象。他们知道公司都有差异，却低估了差异的程度。

>> 错误就在于他们期待风险投资的回报呈正态分布：也就是说，没有希望的公司会倒闭，中等公司会一直持平，好公司的回报会达到两倍甚至四倍。假设了这个平淡无奇的模式后，投资者进行了多种投资组合，希望其中成功公司的回报可以抵消失败公司带来的亏损。

但是“撒网式投资，然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。如果你看重撒大网，而不是把注意力放在仅仅几个日后价值势不可当的公司上，一开始你就会与这些稀有公司失之交臂。

>> 风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。

>> 安德里森·霍罗威茨投资基金2010年在Instagram公司投资了25万美元。当Facebook两年后用10亿美元买下该公司时，安德里森已经赚到了7 800万美元——在不到两年的时间，就收到了312倍的回报！风险投资基金必须发现若干能成功实现从0到1跨越的公司，然后倾尽财力支持它们。

◆ 利用幂次法则的作用

>> 幂次法则不只对投资者很重要，它对每个人都很重要，因为每个人都是投资者。一个创业者做的最大投资，就是花时间成立新公司。因此每个创业者都必须思考他的公司以后是否会成功、会有价值。同样，每个人都是一个投资者。你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。

>> 对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的回答是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，每个人都被告知不要孤注一掷。像我们所说的，甚至是最好的风险投资者都会列出投资组合，但是懂得幂次法则的投资者所列的备选投资公司会尽可能少。投资组合的想法源于民间智慧和金融业惯例，而这些想法却认为最有利的做法是多元化下注。你投资的公司越多，在不确定的未来，你所承受的风险就越小。

但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。

>> 你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。

这种想法用在初创公司上就是，即使你非常有才能，也未必要创建自己的公司。现在自己开公司的人太多了。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫：他们知道加入一个发展迅速的一流企业会获得更大的成功。幂次法则意味着公司之间的差别会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100%的股权，一旦公司倒闭了你就赔上了所有。相反，如果你只拥有谷歌公司0.01%的股权，最后获得的回报将令你难以置信（要超过3500万美元。）如果你已经开始运营自己的公司了，你必须谨记幂次法则，把公司运营好。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场（我们在第5章讨论过）。一种分销策略通常要优于其他所有策略（将在第11章中介绍）。时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要（请参阅第9章）。但是，你不能相信否定幂次法则，而且阻止你用幂次法则做出准确决定的世界。最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知。但是在幂次法则的世界中，如果你不认真想一想你的行动会使公司落在80-20曲线的什么位置上，后果你真的承担不起。

◆ 如何发现秘密

>> 秘密分为两种：关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在，想要发现，你必须探索物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？

>> 有时，探索自然秘密和探寻人类秘密得到的是一样的真相。请再思考一下垄断的秘密：竞争和资本主义是对立的。如果事先不知道，你可以很自然地从经验中发现：如果对公司利润进行量化研究，你就能发现利润被竞争吞噬掉了。然而，你也可以用比较人性化的方法来提问：开公司的人忌讳说什么？你会注意到垄断者以贬低他们的垄断地位来避免审查，而竞争厂商则巧妙地夸大独特性。两种公司的区别表面上是细微的，事实上是巨大的。

>> 探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。大多数人只以学校教授给他们的方式思考，而学校本身的目标在于传授常规知识。所以你可能会问：还有哪些重要领域没被标准化和制度化？

◆ 秘密的作用

>> 最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。

◆ 第9章 基础决定命运

>> 每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

>> 在这方面，公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

◆ 初创时的“联姻”

>> 在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观，而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了，因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾，公司将深受其害。

>> 现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

◆ 所有权、经营权和控制权

>> 不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。

>> 如果没有团队，从0到1是非常困难的。

>> 硅谷无政府主义者可能会说只要选对人，你就能做到团结一致，没有任何管理架构也能平稳发展。员工的奇思怪想和在办公场所各行其是的混乱状态被认为有助于“打破”由其他人制定并遵守的旧规则。的确，“如果人类是天使，就不需要政府了”。但是无政府主义的公司忽略了詹姆斯·麦迪逊所指出的：人类不是天使。因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职，这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。你需要能与你和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。

>> 要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：

· 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？

· 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？

· 控制权：谁在形式上管理公司事务？

典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行使控制权。理论上，这种分工能够使公司运营顺利。所有权分配的优点在于可以吸引和回馈投资者和员工。有效的经营权可以激励创始人和员工并赋予他们权力——这意味着他们能完成工作。董事会的监督可以从更广泛的角度评价管理人员的计划。实际上，将不同的工作分配给不同的人是有效的，但是也增加了不团结的可能性。

>> 大企业比车辆管理局做得好，但是仍然很容易出错，特别是在所有权和经营权之间会有抵触。像通用电气这种大公司的首席执行官，虽拥有公司的一些股份，但只是极小的份额。因此相比所有权，经营权方面的回报更能激励他自己。也就是不论公司的实际价值如何，只要发布良好的季度报告，就足以让他维持高薪并乘坐公司的包机。即使他得到名义为“股东利益”的股票报酬，利益不一致的情况仍可能存在。如果以股票作为短期业绩的奖励，他就会降低成本，而不会投资一个能在遥远未来为所有股东创造更大价值的计划，因为他认为前者更有利可图，操作起来也容易得多。

>> 不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

>> 董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。

三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。（政府规章明确规定上市公司董事会的规模要大些——平均为9个董事。）到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。看到非营利机构有几十个董事，外行人会认为：这么多的成功人士投身于这个组织，它一定会运营得很好。事实上，大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

◆ 现金奖励不是王道

>> 公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司，我发现这一点最为明确。任何情况下，有风险资本注入的初创企业的首席执行官，年薪都不应超过15万美元。他以前是否在谷歌赚更多钱，或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付，都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元，那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

>> 现金报酬的魅力十足，它提供了纯粹的可选择性，也就是说，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。

◆ 股票报酬才能让员工全力以赴

>> 初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。

>> 对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票，你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。随着越来越多的人加入公司，这个问题也变得越来越尖锐。早期的员工得到的股票较多，因为他们冒的风险大，但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。1996年加入eBay的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。2005年为Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到的股票后来价值2亿美元，而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。

>> 股票对人们的吸引力并不大，因为它不像现金那样具有很大的流动性，可以快速交易，而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败，股票就一文不值了。恰恰是因为这些限制，股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

◆ 让创业延续

>> 最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。如果创业时机正确，你能做的远不止创立一个有价值的公司：你可以把握其未来的发展方向，使其向着创新的道路发展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。

◆ 第10章 打造帮派文化

>> 雇用室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司政策，抑或招聘品牌专家打磨广告语也无济于事。“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。

◆ “PayPal黑帮”

>> 我创建的第一个团队在硅谷以“PayPal黑帮”而著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，我们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办了YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创了Yammer企业社交网络服务公司；而我与别人合作创办了帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。在PayPal，我们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。

>> 我们并非通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立“PayPal黑帮”。我在纽约的一家律师事务所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕，这甚至不够理智。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

>> 从一开始，我就想让PayPal员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal黑帮”的开端。

◆ 提供不可替代的工作机会

>> 招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被大额股份或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利，更为重要的是你自己对这个问题的回答：为什么第20个员工要加入你的公司？有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？以下是一些不好的回答：“因为你在这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱。”“因为你在这里能和世界上最聪明的人一起工作。”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题。”高价股票、聪明同事、具挑战性的问题有什么不对吗？没有，但每个公司都是这种相同的论调，因此这并不能使你独树一帜。千篇一律的话不能说明为什么应聘者要加入你的公司，而放弃其他的选择。唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。

>> 然而，仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。总之，不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999年的谷歌站在同一高度。

◆ 每个员工都与众不同

>> 从外面来看，你公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质。

>> 让初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着的公司标志。初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。

>> 马克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人，他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。初期的PayPal员工相处融洽，因为我们是同一类人。

◆ 每名员工只专注于一件事情

>> 从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。

>> 在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。

>> 管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。

◆ 技术精英对阵销售人员

>> 在硅谷，技术精英质疑广告、营销和销售行业，因为这些似乎是肤浅荒谬的。但广告之所以重要是因为它确实有效，对技术精英管用，对你也管用。你或许会说你是个例外，没人能操控你的喜好，所以广告只对其他人管用。拒绝明显的推销术并不难，所以我们轻信自己能独立思考。但是广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。

>> 技术精英习惯透明直白的方式。他们通过精通如计算机编程这样的专业技能来增值。在工程学界，解决方案不是奏效就是失效，所以要评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质内容。因此工程师觉得这种做法只是雕虫小技，甚至是极不诚实的。他们了解自己工作的辛苦，因而每当看见销售人员拿着电话与客户谈笑风生，或吃两个小时的午餐，就会认为这些销售员不务正业。事实正好相反，人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。

◆ 销售是隐形的

>> 销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。这就是为什么“销售人员”这个词带有贬义，为什么二手汽车商是不公正交易的代表的原因。但我们只嫌弃手法拙劣、别有用心的推销人员，即能力差的一类。销售能力所涵盖的范围很广：在新手、专家和大师中间还有许多级别，甚至还有超级大师。如果你对超级大师一无所知，不是因为你没有遇见他们，而是因为他们技术高超，不易察觉。

◆ 如何销售产品

>> 即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

>> 有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。

以点带面，从小处攻克客户，让看上去的小规模销售行为创造了大订单。

>> 2008年，Box公司开发出了安全便捷地存储数据的云服务。但是人们不知道他们需要这样的产品——因为云计算尚未盛行。那年夏天，布莱克受雇，成为Box的第三位销售人员，协助改善这一状况。从有严重文件共享问题的小部分客户开始，Box的销售代表与每个客户公司越来越多的用户建立了联系。2009年，布莱克将一个小的Box账户卖给了斯坦福睡眠诊所，因为那里的研究员需要更方便、更安全地存储实验数据的记录。如今斯坦福大学为每个在校生和教职工提供了斯坦福Box账户，而且，斯坦福医院也使用Box系统。如果Box一开始就基于整个学校的企业解决方案，直接去找校长洽谈，那么它将一无所获。复杂销售会让Box成为初创公司失败的案例，被人遗忘；而人员销售让它成为市值数十亿美元的胜者。

>> 2008年，Box公司开发出了安全便捷地存储数据的云服务。但是人们不知道他们需要这样的产品——因为云计算尚未盛行。那年夏天，布莱克受雇，成为Box的第三位销售人员，协助改善这一状况。从有严重文件共享问题的小部分客户开始，Box的销售代表与每个客户公司越来越多的用户建立了联系。2009年，布莱克将一个小的Box账户卖给了斯坦福睡眠诊所，因为那里的研究员需要更方便、更安全地存储实验数据的记录。如今斯坦福大学为每个在校生和教职工提供了斯坦福Box账户，而且，斯坦福医院也使用Box系统。如果Box一开始就基于整个学校的企业解决方案，直接去找校长洽谈，那么它将一无所获。复杂销售会让Box成为初创公司失败的案例，被人遗忘；而人员销售让它成为市值数十亿美元的胜者。

>> 市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。

>> 所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。

>> 如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。这是Facebook和PayPal快速增长的原因：每次只要有人与朋友分享或付款，他们自然而然会邀请更多的人加入。这不仅消耗低而且速度快。如果每个新用户再邀请一个以上的用户，你就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。有趣的YouTube视频或网络热点很快就能有上百万的点击量，是因为其极短的循环周期

>> 在PayPal，我们最初的用户基础是24个人，都是PayPal员工。通过打广告吸引顾客成本太高。但是，通过直接付钱给注册用户，再让利给用户使其邀请伙伴注册，我们快速成长起来。这项策略每个顾客的获取成本是20美元，但带来了每天7%的涨幅，意味着每10天用户就能翻番。4～5个月后，我们就有成千上万的用户。通过提供转账服务，收取小额手续费，我们利用切实可行的机会打造了一个一流的公司，收到的手续费最终大大超过客户获取成本。

>> 谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客户，而是要最先赢得最有价值的客户。

>> 把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。

>> 即使因为你有病毒式营销策略，而不需要媒体曝光来赢得顾客，媒体也会帮助你吸引投资者和员工。

◆ 你就是销售员

>> 每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。

◆ 第13章 绿色能源与特斯拉

创业公司要成功需要解决的问题。

>> 这些问题是每个公司必须回答的：

1.工程问题：

你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2.时机问题：

现在开创事业，时机合适吗？

3.垄断问题：

开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4.人员问题：

你有合适的团队吗？

5.销售问题：

除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6.持久问题：

未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7.秘密问题：

你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。

>> 这些问题是每个公司必须回答的：

1.工程问题：

你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？

2.时机问题：

现在开创事业，时机合适吗？

3.垄断问题：

开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？

4.人员问题：

你有合适的团队吗？

5.销售问题：

除了创造产品，你有没有办法销售产品？

6.持久问题：

未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？

7.秘密问题：

你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。

◆ 工程问题

>> 公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。假设你开发了新的风力涡轮机，比现有技术的效率高20%——这是实验室数据——乍一听很好，但实验数据还要扣除新产品在实际市场中面临的生产成本以及风险。而且即使你的产品确实给顾客带来20%的改进，由于人们习惯了夸大其词的广告宣传，销售该产品时，你也一定会受到质疑。只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。

◆ 垄断问题

>> 只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。

◆ 持久问题

>> 每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？

>> 太阳能电池板制造商能源转换设备公司（Energy Conversion Devices）在2012年破产时，不仅仅在发布会上指责中国，而且针对中国3个主要的太阳能制造商提起诉讼，索赔9.5亿美元——同年后期，Solyndra公司的破产管理人以企图垄断、勾结以及掠夺性定价为由起诉了这3家公司。但是中国制造商的竞争真的难以预料吗？清洁技术公司的企业家应该先解决好持久问题并自问：怎么才能阻止中国抢走我们的生意？若没有答案，那么结局可想而知。

◆ 公益创业的神话

>> 做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。

◆ 特斯拉如何脱颖而出？

>> 在过去10年间建立、如今依旧欣欣向荣的清洁技术公司屈指可数，特斯拉就是其中之一。该公司对清洁科技这一社会热潮驾驭得比其他公司要好，它成功解决了如下7个问题，因此其成功对我们颇有教益：

技术。特斯拉的技术很先进，其他汽车公司都依赖于它：戴姆勒采用特斯拉的电池组，奔驰采用特斯拉的动力系统，丰田采用特斯拉的发动机。通用汽车公司甚至组建了特别小组追踪特斯拉的动向。但是特斯拉的巨大技术成就不是单个的零件或组件，而是将许多组件融合为优良产品的能力。

时机。2009年，根据大环境很容易推测出政府会继续支持清洁技术公司：“绿色工作”是政府要务，联邦基金早已指定要拨款，国会也看似要通过碳排放总量管制与碳交易方面的法案。当其他人认为巨额补贴将不断流入时，特斯拉首席执行官埃隆·马斯克看到的却是千载难逢的机会。2010年1月，也就是Solyndra在奥巴马执政期间爆出问题，并使补贴问题政治化的一年半以前，特斯拉成功地从美国能源局贷款4.65亿美元。在2000年年中，近5亿美元的资助是不可想象的，就算是现在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍纵即逝的时机。

垄断。特斯拉是从掌控小的次级市场起家的，即高端电动跑车市场。从2008年第一辆电动敞篷跑车（Roadster）下线，特斯拉的销量只有3000台，但是按每台10.9万美元来算，就是个不小的数字。从小做起使特斯拉能够进行必要的研发，制造价格稍低的S型汽车，如今特斯拉依然拥有豪华电动轿车市场。2013年，特斯拉轿车销售量超过2万台，现在正处于扩大市场的关键时期。

团队。特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长，也就没什么可惊讶的了。埃隆如此描述他的员工：“进入特斯拉，如同你选择进入特种部队。进入普通军队也很好，但在特斯拉工作，你就选择了接受挑战。”

销售。多数公司低估了销售，但特斯拉认真对待，它拥有自己完整的销售链。其他汽车公司依赖于独立的代理商，就像福特和现代虽然制造汽车，却依赖别人销售汽车。而特斯拉在自己的店里销售、维修自己的汽车。这种做法让特斯拉的先期成本高于传统的代理商，但是长远来看，它能掌控客户体验，强化特斯拉品牌，为公司节省资金。

持久。特斯拉有先行一步的优势，而且比其他公司发展更快——这也就意味着其领先地位在未来几年将会扩大。成为别人梦寐以求的品牌极为清楚地表明特斯拉已经有所突破：买车是人们一生中做出的重大购买决定之一，所以要赢得客户信任实属不易。不像其他汽车公司，特斯拉的创始人依然掌管着公司，因此公司发展的速度不会很快就慢下来。

秘密。特斯拉明白，在清洁技术领域里是时尚在激发关注。富人尤其想要显示出够“绿”，即使这意味着要驾驶四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音赛特。想到有生态意识的电影明星也拥有这样的车，车主会觉得很酷。所以特斯拉决定制造使车主看起来酷酷的汽车，莱昂纳多·迪卡普里奥甚至将他的普瑞斯换成了昂贵的（看似昂贵的）特斯拉电动跑车Roadster。普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时，特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。

◆ 能源2.0

>> 特斯拉的成功证明清洁技术的发展并没有问题。隐藏其后的大概念也没错：世界的确需要新能源。能源是主要资源，因为它关乎如何生存、如何建筑房屋、如何得到我们需要的东西使生活舒适。大多数国家的人梦想生活得和今天的美国人一样舒适，但除非开发新科技，否则全球化会带来越来越多严峻的能源挑战。世界上已经没有足够的能源来供人类重复旧技术，或者重新分配，以达到繁荣。

>> 企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。清洁技术公司面临相同的难题：无论能源如何稀缺，只有对特定问题拿出最佳方案的公司才能赢利。还没有哪个产业能重要到只要参与其中就能建立卓越的企业。

>> 对资源解决方案的总体需求依然存在，但是有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步。Facebook起初只是针对一个大学校园提供服务，然后才推广到其他学校，乃至全球。

◆ 结语 停滞不前，还是临近奇点

>> 我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。